Este directorul executiv al uneia dintre cele mai importante instituţii de şcolarizare în domeniul turismului din România. Însă începutul său în domeniul acesta a fost… o întâmplare. „Neîntâmplătoare”, ar concluziona acum cel al cărui nume se confundă cu imaginea THR Group.

Floriana Jucan Travel: Sunteţi directorul executiv al uneia dintre cele mai importante instituţii de şcolarizare în domeniul turismului din România. Însă începutul dvs. în domeniul acesta a fost… o întâmplare. În 1990 plecaţi în Elveţia cu intenţia de a obţine o bursă în medicină, la Geneva. Medicina era domeniul pentru care vă pregăteaţi, în România. Cum aţi ajuns să aplicaţi acolo pentru o şcoală de top în industria ospitalităţii? Şi, cum aţi reuşit să fiţi admis?
Razvan Pîrjol: Din pură întâmplare. În faţa dificultăţilor de a obţine bursa în medicină la Geneva, a trebuit sa ma reorientez. Întâlnirea cu un fost decan al acestei prestigioase instituţii (care în plus era de origine română) a schimbat radical cursul vieţii mele. Ideea de bursă era doar în mintea mea, deoarece instituţia respectivă, 100% privată, nu acorda decât reduceri de ordinul 10 -15 % dintr-o sumă de aproximativ 100.000 de franci elveţieni pentru licenţă. Mi s-a propus, defapt, să lucrez un an de zile de probă, înainte de a putea participa la cursuri. Aşa a început totul …


FJT: Aţi fost singurul care, în istoria de peste 40 de ani a Institutului, aţi lucrat în cadrul acestuia pentru a vă plăti studiile. Aţi început cu munca de jos? Cum v-aţi câştigat, concret, primii bani.
R.P.: Cam da, din nefericire. M-aş bucura să ştiu că şi astăzi am putea să mai vedem astfel de situaţii, în care un factor de decizie să vadă potenţialul în cineva şi să îi acorde şansa de a urca pe rampa de lansare. Încerc, dealtfel, să îi conving să avem una, două burse pentru România, dar …
Munca de jos… ? Ştiţi, este o vorbă în franceză: „Il n’y a pas de sous-metiers” (nu există meserii inferioare). Aveam 20 de ani, descopeream lumea, mă regăseam cu câteva sute de tineri din toată lumea, aş fi făcut orice … Şi am şi făcut. Primul an am fost asistentul directorului, fiind responsabil de internat. Trebuie ştiut că aceste şcoli sunt universităţi în regim Boarding School, cu un regim de internat foarte strict. Aveam studenţi mai în vârstă decât mine, şi care trebuiau să se plieze unor reguli de disciplină impuse de şcoală, prin mine. A fost o perioadă de şcoală „relaţională” importantă pentru mine, chiar dacă în România, fusesem monitor de schi şi de tenis. Dacă a doua activitate era mai mult leisure, în cazul şcolii din Elveţia trebuia des să mă impun vizavi de dorinţa unora de a rupe regulile. Banii câştigaţi erau practic bani de buzunar, dar la acea vârstă nu reprezentau un interes major. Eram fericit să fiu pe propriile-mi picioare, practicam şi învăţam limbi străine, făceam sport şi învăţam ceva care m-a ajutat enorm ulterior … acest „usage du monde”.
Următorii ani m-au dus prin departementele F & B (Food and Beverage – alimentaţie publică), Consulting, Marketing. În 1998 am fost ales Secretarul General al Asociaţiei foştilor Studenţi (Alumni Association), extrem de puternică şi bine reprezentată pe piaţa hotelieră mondială. Am deţinut această funcţie până în 2006, fiind reales de trei ori. Odată cu plecarea de la Glion, am considerat că este momentul să predau ştafeta.


FJT: Dacă rămâneaţi în România, ca medic… care ar fi fost diferenţa de zerouri dintre potenţialul salariu de medic şi cel pe care îl regăsiţi acum pe card, la sfârşit de lună?
R.P.: Mă puneţi în dificultate…Cine poate ştii? Cunosc medici care îşi câştigă foarte bine existenţa în România, şi nu îi invidiază pe cei din alte ţări. Vorbiţi de salariu? Acum câţiva ani, am simţit nevoia de a urma calea antreprenoriatului. Este o viziune total diferită faţă de aceea de salariat. Cu riscurile, angoasele dar şi reuşitele şi satisfacţiile sale. Dacă vă referiţi la ceea ce vedem ca şi salariu în sistemul public din România, probabil că da, diferenţa este foarte mare, probabil de câteva zeci de ori faţă de salariul minim.

„ Experienţa în România îţi ascute mintea”


FJT: Aţi petrecut 14 ani în cadrul Glion Institute of Higher Education. Aţi ajuns director. Aţi activat apoi în cadrul Lanţului Movenpick şi v-aţi făcut propria afacere, un hotel în Italia. Începând cu luna octombrie 2007 aţi acceptat poziţia de CEO al THR Consulting Group, în Bucureşti. Abordând problema strict din unghiul financiar… a meritat să vă întoarceţi în ţară?
R.P.: Vedeţi dvs…. m-am întors în România cu puţin înainte de vârsta de 40 de ani. Motivaţiile nu au fost primordial financiare ci efectiv oportunitatea de a crea ceva, totodată cu noi oportunităţi de a învăţa. Experienţa în România îţi ascute mintea … Dar ca să nu divagăm, partea financiară corespunde cu ceea ce am considerat că merită o astfel de funcţie şi responsabilitate.


FJT: Aţi revenit în România în urmă cu trei ani, dacă ştiu bine. Se spune că secretul succesului este să reuşeşti să adaptezi ţării tale conceptele pe care le înveţi în străinătate. Să recunoaştem că între Elveţia şi România sunt mari diferenţe – de la aspectele economice până la cele sociale, culturale… Cum aţi adaptat conceptele pe care vi le-aţi însuşit în Elvetia, mentalităţii românilor şi posibilităţilor pe care le are ţara noastră?
R.P.: Aşa este, am revenit acum trei ani, cu idea de a rămâne doi. Mă întreb ce vă voi spune în 10 ani de acum incolo?!… Nu cred că este realist să ne imaginăm că un model poate fi în totalitate adaptat în diferite contexte. Am încercat să aplic „aplicabilul”. Eu continui să sper că dacă explicăm de ce facem anumite lucruri, dacă facem legăturile între teorie şi aplicaţiile lor, dacă reprezentăm modele de urmat ca şi manageri, leaderi etc., putem obţine rezultate foarte bune. Foarte des, modele externe se pierd în contextul nostru local. Dar nu trebuie renunţat … repetitio mater studiorum … Foarte des aud „pentru cât sunt plătit, să mai şi zâmbesc?”. Da!!! Pentru că acest lucru face parte din bazicul pentru care suntem plătiţi în aceste meserii. Şi, în plus, cu un zambet putem reuşi mult mai mult, chiar şi financiar.
Elveţia are într-adevăr un „Work Ethos” foarte dezvoltat, uneori împins la extremis. Conştiinţa la lucru, spiritul civic, sunt caracteristici care însă deriva şi dintr-un sistem de educaţie, de formare. Cum vă explicaţi că românii acolo reuşesc şi uneori elvetienii aici, se pierd? Din cauza sistemului, care te încadrează şi te pune pe făgaş, sau nu. Eu am convingerea că în aceste meserii de serviciu există un rol educativ în ambele sensuri, între prestatorii de servicii şi clienţi. O clientelă „educată” va genera o atitudine corespunzătoare din partea celor care îi servesc şi, la fel, un prestator de servicii (că este recepţionist, ospătar, agent de turism, etc), educat şi bine format, se va impune prin profesionalism şi atitudine. Desigur, acest lucru necesită timp şi constanţă, tenacitate şi pasiune. Şi, din nou, educaţie, de la vârste fragede …


FJT: Spuneaţi că „oamenii buni vor fi întotdeauna căutaţi” şi, în acest context, vă refereaţi la cei calificaţi sub nivelul managerilor, la personalul hotelier de pildă. Românii se plâng că nu au locuri de muncă şi că această lipsă a fost amplificată de instalarea crizei financiare. În domeniul joburilor hoteliere, sunt posturi libere?
R.P.: Nu m-am referit numai la cei sub nivel managerial. Avem tendinţa însă să uităm că până la manageri sunt o sumedenie de persoane şi de meserii, care determină succesul unei intreprinderi hoteliere. Într-adevăr, criza economică afectează numărul de locuri de muncă şi în acest sector de activitate, dar primesc lunar cereri pentru oameni calificaţi. Restaurante, cluburi, hoteluri… încă se mai deschid, turn-over-ul în cele deja existente este o stare de fapt şi deci repet, oameni buni vor fi întotdeauna căutaţi şi apreciaţi.

„Cu ani în urmă, când începusem să lucrez la Movenpick, mi-era la fel de jenă să car valize cât şi să iau tips”


FJT: „Your attitude determines your altitude”. Vă place mult vorba aceasta. La ce altitudine trăieşte Răzvan Pîrjol?
R.P.: Îmi place, da. Diploma, hârtia, obţinută mai mult sau mai puţin uşor certifică trecerea printr-o şcoală (în cazul fericit) dar nu reflectă eficienţa la o discuţie face to face. Nu „transpiră” entuziasmul pe care ca dorim să îl regăsim în faţa noastră. O şcoală, în definitiv, este o bază pe care un potenţial angajator poate construi. Câţi oameni cunoaştem care au studiat ceva şi lucrează într-un domeniu total diferit? Ştiţi că nici 50% din absolvenţii marilor şcoli de management hotelier din Elveţia nu rămân în acest domeniu? Ce face posibil acest lucru? Adaptabilitatea datorată atitudinii, bineînţeles bazată pe cunoştinţe economice, de management etc.
La ce altitudine? La aceea unde „imposibil, niciodată, nu pot” nu există. Cu mulţi ani în urmă, remarca pe care am auzit-o pe holuri … „du-te şi cere-i lui Pîrjol să o facă, nu ştie să spună nu…” m-a durut. Dorinţa mea de a fi la dispoziţie în orice moment, de a arăta disponibilitate şi capacitate de a rezolva orice… fusese rănită. Dar a trecut repede şi am continuat să fiu la fel. Şi astăzi, când văd aşa ceva la colaboratorii mei, nu pot decât să mă bucur şi să le arăt toată recunoştinţa mea. Vor fi cei câştigători … Iar acest lucru ţine de atitudine.


FJT: „Într-un hotel de lux, prima persoană cu care intrăm în contact este Bell Boy”, spuneaţi tot dvs. Care este diferenţa dintre un bell boy al unui hotel de peste graniţe şi unul de la un hotel din România. Diferenţa e simţită şi altfel sau doar la nivel de monedă în care se lasă tips-urile?
R.P.: Depinde de hotel şi mai ales de bellboy. Cu ani în urmă, când începusem să lucrez la Movenpick, mi-era la fel de jenă să car valize cât şi să iau tips. Făcea parte din incultura mea la vremea respectivă vizavi de aceste meserii. Cunosc însă câteva hoteluri la Bucureşti cu băieţi tineri care au zâmbetul pe faţă şi care îşi primesc răsplata cu siguranţă. Nu uitaţi că Bucureştiul este un oraş scump la servicii şi românii sunt obişnuiţi să lase tips, uneori chiar prea mult. Ar trebui poate să învăţăm când lăsăm şi când nu un tips, pentru că acest lucru nu trebuie să fie un automatism, ci să reflecte bine calitatea serviciului prestat. La Ritz Carlton în San Francisco, în momentul când am ajuns la recepţie, am fost foarte mirat să aud la câţiva paşi distanţă „Welcome Mr Pîrjol”. Nu am reuşit să descopăr cum au ştiut şi am întrebat. Era extrem de simplu, bellboy-ul avea cască şi microfon şi transmitea de la intrarea în hotel numele de pe valiză. Tot el mi-a dat în cameră primele informaţii despre facilităţile camerei şi serviciile hotelului, pronuntându-mi de mai multe ori numele. Şi şi-a primit recompense. Nu uitaţi că fiecare dintre noi, în momentul în care calcă pragul unui hotel sau restaurant, are aşteptări pe care nu le are altfel. Ne place să fim recunoscuţi, cocoloşiţi, să ni se acorde o atenţie deosebită. În hotelărie şi turism suntem vânzători de senzaţii, de vise …


FJT: Pentru ce fel de piaţă de turism îi pregătiţi pe cursanţii dvs.?
R.P.: Atât pentru piaţa locală cât şi pentru cea internaţională şi, practice, pentru toate categoriile şi nivelurile de pretenţii. Concepem acum, de exemplu, cursuri pe tip de prestator de servicii: vase de croazieră, hotel de 2, 3, 4 şi 5 stele, restaurant în funcâie de tiplogogie şi nivel de servire etc. Vorbeam mai devreme de ceea ce am putut aplica din afară. Poate anumite cunoştinţe, tehnici de servire, meniuri, idei culese de peste tot. În plus, limbile de circulaţie internaţională. Sunt esenţiale şi îi ajută în orice situaţie. În şcolile elveţiene, media de limbi de circulaţie internaţională este cam de trei. Noi punem mult accent pe engleză, după care franceză, germană, şi, mai nou, spaniolă.


FJT: Politeţea personalului hotelier din România este „superbă, dar lipseşte cu desăvârşire adeseori”, aş spune eu, parafrazând o binecunoscută vorbă românească. Cum facem ca, păşind pragul unui hotel de la noi, să fim întâmpinaţi cu aceeaşi artă a ospitalităţii cu care sunt trataţi turiştii peste hotare?
R.P.: Vedeţi că ajungeţi iarăşi la vorba mea: atitudine?! Cu siguranţă că nu suntem în Tailanda, ţara zâmbetului natural dezarmant, cu siguranţă că şi contextul social, greutăţile cu care se confruntă lumea nu sunt de neglijat. Dar trebuie să se înţeleagă că acest lucru nu este o scuză în faţa clientului. Le spun foarte des să nu uite să se pună în cealalată postură de client, indiferent de categoria serviciului prestat, zâmbetul şi curtoazia nu trebuie să lipsească. Aici intervine însă şi o problemă de management. Managementul general şi Middle Management-ul trebuie să insiste în permanenţă asupra zâmbetului, salutului, contactului vizual cu clienţii. Astfel toate acestea vor deveni automatisme. Ştiţi, foarte des aud că nu avem şcoli şi programe de formare. Avem, nu multe, dar avem. Dar să nu uităm că atitudinea, acel work ethos de care vorbeam mai devreme trebuie să fie cultivat în continuare şi la lucru. Numai aşa, veridicitatea spuselor din scoală se confirmă.
Clientul are rolul său în aprecierea calităţii serviciului şi trebuie să facă uzanţă! Ca şi client, ne sfiim mult prea mult să spunem când lucrurile nu sunt cum ar trebui. Cu un zâmbet şi politeţe, trebuie atras atentia dacă ceva nu este conform aşteptărilor. Numai aşa putem avansa. Un hotelier bun ştie că cel mai periculos client este acela care se ridică numulţumit, pleacă şi nu mai vine niciodată, fără să fi spus o vorbă. Greu nu este să ai un client, ci să îl menţii. Deci, numai prin acest feed-back putem avansa şi ameliora produsul nostru, chiar dacă uneori trebuie să trecem peste mândrie şi să acceptăm că am greşit.


FJT: „Trebuie să învăţăm să facem bine distincţia între servilism şi serviabil”…spuneaţi dvs. Cum este, prin definiţie, românul, raportându-ne strict la aceşti doi termeni?
R.P.: Cred că suntem deseori încă tributari serviciului „a la tête du client”, de tip servilism. Dacă clientul este o persoană publică, cunoscută, deseori remarc o atenţie sporită şi o oarecare „agitaţie”, faţă de situaţia în care clientul este un ilustru necunoscut. Expresii care în concepţia unora arată o atenţie mărită, o drăgălăşenie sporită, gen „Domnu’ Răzvan (nu apelăm un client cu numele mic), o roşioară, pregătim o sălăţică, vine în câteva minuţele, iată bănuţii….”, nu fac parte dintr-un serviciu profesionist de clasă. Cel mai bun serviciu este acela în care totul se întâmplă fără ca să ne dăm seama, natural, fără întrebări şi priviri insistente inutile, cu o prezenţă constantă dar discretă. Discreţia este una din componentele esenţiale ale serviciului hotelier şi de restaurant: „See no evil, hear no evil, talk no evil”. O atitudine prietenoasă, fără însă a deveni „prieten”cu clientul, profesionist fără însă a deveni prea rigid face parte din atitudinea corectă de serviabilitate. Acest lucru ţine însă şi de o educaţie primară primită înaintea şcolilor profesionale de specialitate, care pot cel mult să mai „repare” câte ceva. Atenţie, peste tot în lume există fascinaţia persoanelor cunoscute şi nu este nimic negativ să ne bucurăm că „l-am servit pe prinţul ….sau pe actorul …” dar entuziasmul acestei glorii efemere materializate printr-o eventuală fotografie sau autograf trebuie estompat aşa încât să nu perturbe buna desfăşurare a activităţii şi în special să nu îi neglijeze pe ceilalţi comeseni sau clienţi.


FJT: „We are ladies and gentlemen, serving ladies and gentlemen” sau „le client est roi” sunt doar câteva dintre principiile pe care le sustineţi. Mai daţi-mi câteva.
R.P.: „Hospitality Management is a Life Style”. „If you think Education is expensive, try Ignorance”


FJT: Hilton spunea că cele trei condiţii de reuşită ale unui hotel sunt „location, location, location”. Dvs. îl parafrazaţi: „attitude, attitude, attitude”. Traduceţi!
R.P.: Hilton se referea la reuşita unui hotel sau restaurant prin locaţia sa. Eu, ca şi formator insist şi asupra calităţii umane şi asupra atitudinii pro active, client-oriented a prestatorului de servicii… Această atitudine corecta vizavi de cum îmi îndeplinesc responsabilităţile, de cum mă comport în raport cu clientul, vizavi de managerii mei, de insituţia din care fac parte, este parte din succesul intreprinderii respective. Calitatea unui hotel depinde, în definitiv, de prestaţiile angajaţilor săi, de care este total dependent. Astăzi, în structurile mari, GM (Gral Managerul) nu reuşeşte să fie alături de fiecare client şi oricât de prezent ar dori să fie, el depinde de contactul pe care îl au angajaţii săi cu clienţii. Le spuneam des colegilor mei că salariile lor se află în buzunarul clientului, nu la mine.


FJT: „Nimeni nu se aşteaptă să iasă General Manager de pe băncile şcolii”… Consideraţi însă că un general manager din domeniul HORECA trebuie să ştie şi să spele vasele?
R.P.: Da! Şi să facă un pat, şi să înţeleagă ce se întâmplă într-un restaurant sau o bucătărie. Atenţie, Executive Chef sau Maitre D’ sunt meserii de sine stătătoare dar este esenţial ca GM să ştie ce se întâmplă în fiecare departament. Numai aşa îşi va atrage stima angajaţilor săi, numai aşa va fi urmat. Pentru a nu vorbi de impactul pe care îl poate avea în motivaţia unei echipe de spălători de vase când îşi vede directorul suflecându-şi mânacile şi spălând alături de ei. Face parte şi din managemetul motivational al RU, „ştiu ce faceţi, ştiu cum trăiţi, am făcut şi eu asta şi sunt alături de voi, vă înţeleg …”


FJT: Un manager de hotel are nevoie de cunoştinţe financiare, de resurse umane, de marketing, dar şi de experienţă practică în F & B şi Rooms Division. Câţi manageri din România învaţă în şcoli toate acestea? Câţi investesc în cursuri de perfecţionare?
R.P.: Aş spune că prea puţini acordă importanţa necesară şi operaţionalului din F&B şi RD. În primul rând, încă nu avem o legislaţie care să permită crearea unui curs la nivel de Bachelors Degree cu specializare Hotelărie, pe modelul scolilor hoteliere elveţiene şi nu numai. Într-un program de 3,5 sau 4 ani, parte integrantă din programul de învăţământ este un an de practică, unde cel puţin un semestru este în operaţional (bucătari, sală, Rooms Division, House-keeping). Ori la noi sunt obligatorii doar câteva săptămâni, care mai mult încurcă un angajator.
În sistemul de învăţământ profesional, pentru adulţi, din care şi THR face parte, aducem această componenţă vocaţională, dar modulele sunt de câteva luni, ceea ce nu este suficient pentru trecere amănunţită cum s-ar face în 3 sau 4 ani. Mă bucur că utilizaţi termenul de investiţie pentru că formarea, educaţia, trebuie văzute ca o investiţie şi nu ca un cost. În timp de criză, şcolilor în general le merge bine. La noi însă societăţile au tăiat aproape de zero bugetele pentru formare, iar „individualii” se gândesc de mai multe ori înainte de a cheltui din propriul buzunar pe formare. Chiar în această lună deschidem primul program postuniversitar de management al afacerilor din turism din Romania, acreditat, în colaborare cu ASE, catedra de turism. Personal cred şi ţin foarte mult la competenţele dobândite prin experienţa practică şi de aceea am creat acest curs deschis oricărui absolvent de facultate, din orice sector de activitate, care doreşte să intre în industria hotelieră şi turistică. ASE va canaliza cunoştinţele teoretice generice deja dobândite către specificitatea acestei industrii, iar noi, THR, vom aduce componenta vocaţională prin care viitorii manageri să obţină şi competenţe în domeniile pur hoteliere, F&B, RD etc. Studenţii vor avea o dublă diplomă, postuniversitară ASE (Ministerul Educaţiei) şi pe cea de Manager în Activitatea de Turism (CNFPA).


„Hotelăria şi restauraţia modernă nu mai sunt o improvizaţie”


FJT: O afacere de succes poate ajunge mai repede în vârf dacă oamenii sunt instruiţi sau în România încă mai e la modă adaptarea „după ureche”?
R.P.: Moda nu implică automat şi succesul. Lumea trebuie să înţeleagă că hotelăria şi restauraţia modernă nu mai sunt o improvizaţie. Se mai încearcă dar observ că încet, încet şi aceşti patroni de alte sectoare de activitate care au investit în hotelărie, realizează că au nevoie de un management de specialitate şi se îndreaptă către experţi, individuali, sau societăţi de management.


FJT: În Finlanda este o universitate finanţată din taxele pe alcool, la Macao o alta, finanţată din taxele pe jocuri. Faimoasa Ecole Hoteliere de Lausanne este cea mai veche instituţie de învăţământ din acest domeniu şi a fost creată de către Société de Cafetiers et Restaurateurs, care şi-au asigurat astfel pepiniera de mână de lucru calificată. What about România?
R.P.: Fostul Presedinte de la Harvard spunea că „If you think education is expensive, try ignorance”. Desigur că nu putem face o educaţie de calitate cu bani puţini. Or piaţa de formare în aceste domenii astăzi nu permite facturarea unor sume foarte mari. Desigur că sprijinul autorităţilor şi din punct de vedere financiar ar fi bine venit. Dar nu numai al statului, ci şi al asociaţilor profesionale, al federaţiilor de specialitate. Dar şi aici, lipsa de uniune şi viziune comună îşi face cuvântul. În loc să fie o asociere care să ajute şi stimuleze învăţământul, suntem împărţiţi în tot felul de interese divergente. Autorităţile au acreditat sute de formatori „de bloc”, care activează în apartamente, fără o bază materială adaptată tipului de formare şi fără formatori de calitatea unui centru ca THR, cu o experienţă de peste 35 de ani, dar care eliberează aceleaşi diplomă!!!
Trebuie să ajungem la o gândire care să depăşească „acum sau mâine” şi care să nu fie legată numai de un interes personal şi imediat. Lipsa interesului pentru educaţie este cu bătaie lungă şi efectele se vor resimţi şi într-un viitor îndepărtat.


FJT: Se spune despre români că sunt ospitalieri. Aşa este?
R.P.: Nu ştiu dacă putem generaliza. V-aş da exemple de locuri în afara ţării noastre, în care turismul bubuie, toţi râvnim să ajungem măcar o dată în viaţă acolo, şi unde nu pot spune că nici calitatea serviciilor nu este pe măsura aşteptărilor şi a preţurilor, nici simpatia din jur …
Deci nu ştiu dacă putem spune că este o caraceristică a unei naţiuni, cât este ceva punctual, datorat nivelului de educaţie, de formare, de cultură personală, de mentalitate. S-ar putea să avem experienţe extrem de negative la 5 stele bucureştene şi să fim uimiţi de atitudinea binevoitoare şi de curtoazia patronilor vreunei pensiuni greu de găsit pe hartă.


FJT: Învăţarea experimentală este foarte importantă, susţineţi dvs. Românii, dimpotrivă, au o tradiţie de a învăţa teorie pură. Prcatica ne omoară. De cât timp consideraţi că aveţi nevoie pentru a desţepeni oamenii din metehnele lor?
R.P.: Cred că noi românii suntem patetici dar foarte puţin pragmatici. Remarc un clivage între lumea academică şi aceea profesională. Ar trebui poate inversate rolurile pentru un timp. Şcoala trebuie să înţeleagă că singurul său parametru de performanţă este angajabilitatea elevilor săi! Deci, fără o recunoaştere a a industriei de specialitate, o şcoală este inutilă şi nu ar trebui să existe. Astăzi piaţa se plânge de şcoală, dar angajează oricum, şcoala se plânge de piaţa… că nu îi primesc şi tot aşa. Trebuie luat în considerare un sistem în care pratica să fie parte integrantă din sistemul de învăţământ, chiar şi la nivel universitar, cu stagii de câteva luni, în care şi elevul să poată învăţa ceva, dar şi angajatorul să aibă un retur on investment pentru ceva timp. De cât timp va fi nevoie? De atâta cât factorii de decizie să înţeleagă necesitatea schimbării unui sistem care produce poate în viitor, dacă nu deja, şomeri „diplomaţi”. Aici un rol esenţial îl joacă reprezentanţii asociaţiilor profesionale şi personalităţi din industria hotelieră, pentru că ei există, să ştiţi, sunt şi formaţi şi vizionari, dar care se implică poate prea puţin la nivel politic şi decizional.


FJT: Cu ce lanţ hotelier internaţional ale cărui servicii le-aţi încercat vă potriviţi?
R.P.: Relais & Chateaux


FJT: Clienţii cu tradiţie ai THR continuă să investească în personal, chiar şi în perioada de criză. Care sunt aceşti clienţi?
R.P.: Mai puţin ca înainte. Chiar şi lanţuri de tradiţie precum Continental, Ramada, s-au văzut obligate să restrângă aceste activităţi de formare. În schimb, pe cursuri noi de formatori, avem clienţi noi, din zona asiguratorilor.


FJT: Spuneaţi că vreţi să implementaţi e-learningul. Detaliaţi cum se va desfăşura acesta în cadrul THR Group.
R.P.: E-learning-ul este util pentru o parte din învăţământul hotelier, fiind limitat aceluia teoretic. Ideea o avem de acum trei ani, dar implementarea ei necesită o investiţie financiară importantă. Ne bazăm pe accesarea de fonduri europene, care să ne faciliteze acest lucru.


THR Group si florianajucantravel.com


FJT: Există un deal între dvs. şi site-ul florianajucantravel.com. Ce vor găsi acolo, concet, românii.
R.P.: Am gasit în site-ul florianajucantravel.com şi un rol educativ. Nu uitaţi că, călătoria în sine este o şcoală a vieţii. Observăm o schimbare şi în cadrul clientului bucureştean, care cu timpul a călătorit şi poate compara, are părere şi nu mai are ca singur criteriu de alegere preţul, ori ce e mai scump pentru că îşi permite şi impresionează, ori cel mai ieftin… că nu contează value for money, ieftin să fie. Or diversificarea activităţilor de formare ale THR şi către zona „Hobby”, prin cursuri de bucătărie pentru amatori, atât pentru adulţi cât şi pentru copii, prin cursuri de somelărie, de aranjamente florale, de etichetă şi protocol, de table manners, se adresează unei clientele care nu îşi doreşte să profeseze în aceste meserii, dar a căror cunoştinţe ar dori să le aplice în viaţa de zi cu zi.


FJT: De fapt, ce trebuie să ştie romanii despre THR Group?
R.P.: Că este principalul furnizor de formare profesională în domeniul hotelăriei şi al turismului din România, cu sediul la Bucureşti şi un punct de lucru la Constanţa. Dispune de o echipă mobilă de formatori care se deplasează şi organizează cursuri în diferitele locaţii ale clienţilor. Este singurul formator astăzi cu o bază materială de asemenea anvergură, cu laboratoare şi săli de clasă adaptate atât cursurilor teoretice cât şi aplicaţiilor practice. Prin diferitele fonduri europene accesate, această bază materială va fi dotată anul viitor cu tehnologie de ultimă oră în materie de bucătărie, sală restaurant şi bar. În plus, prin poziţia privilegiată între două mari hoteluri, Ramada Parc şi Plaza, THR dispune de o mare facilitate pentru efectuarea de stagii de practică. Experienţa acumulată în formarea de profesionişti, o punem la dispoziţie şi amatorilor care descoperă pasiunea pentru tot ceea ce este „Art de la Table”.


FJT: Peste 20.000 de cursanţi, în 10 ani de activitate a THR. E mult, e puţin?
R.P.: Desigur, deţinem cel mai mare număr de cursanţi din România, dar s-ar putea şi mai mult. Din nefericire, avem de-a face şi cu cei care caută hârtia şi nu informaţia, ceea ce îi îndreaptă către alt tip de structură de formare, unde nu găsim acelaşi tip de spirit educaţional. Dar nu trebuie să îi avem pe toţi. Sunt clientele diferite care se cam elimină reciproc.


FJT: Pe cartea dvs. de vizită şi pe toate materialele THR apare deviza „creator de competenţe”. Explicaţi!
R.P.: Este deviza noastră, aşa cum vă spuneam mai devreme. Ne diferenţiem de cei care fac doar teorie, prin partea aplictivă; ceea ce cursanţii nostri învaţă pot şi aplica, atât în şcoală, cât şi prin stagiile obligatorii în industrie. Este esenţial, şi un mare atu, ca un absolvent de curs să aibă un minim de competenţe la ieşirea de pe băncile THR, care să îl facă cât mai repede integrabil în piaţa muncii.


FJT: Am vizitat site-ul THR. Sunt nobile ideile pe care vreţi să le aduceţi românilor însă, vă întreb direct, dvs. ce câştigaţi din această afacere?
R.P.: În primul rând, îmi fac meseria. În al doilea, vorbiţi cu toţi cei care lucrează în aceste domenii şi veţi vedea că sunt bântuiţi de pasiune pentru ceea ce fac. Educaţia hotelieră este şi una generala, de cultură generală, de comportament, de curtoazie şi îmi face mare plăcere când întâlnesc întâmplător absolvenţi, pe unii nici nu îi cunosc, din păcate, şi care sunt mulţumiţi de ceea ce au primit la THR. Poate că îmi aduc mica mea cărămidă la o construcţie pe care nu mi-o doresc numai eu, sunt convins, ci toţi oamenii de bun simţ şi care îşi doresc servicii de calitate, cu oameni educaţi în jur. Aici nu ascultăm niciodată muzică populară, iar afară când o auzeam, îmi dădeau lacrimile. Educaţia astăzi trebuie să fie un business. Eu, ca şi societatea privată, sunt condamnat să am profit, fără de care nu pot să investesc, să mă autodepăşesc. Dacă THR merge bine, mi-am îndeplinit şi rolul de Manager şi de Formator, de ce să nu îl consider ca pe o victorie? Că poate parte din ceea ce am văzut prin alte părţi a putut fi aplicat şi a adus succes şi aici…


FJT: Cum vedeţi viitorul – următorii 10 ani, în branşa dvs.?
R.P.: Criza actuală are şi partea ei buna. Ne obligă să ne repoziţionăm. Să ne punem întrebări. Să investim şi mai mult în soft (oameni) şi nu numai în hardware (clădiri). Cred că piaţa se va stabiliza şi cei buni vor rămâne, în pofida a celor noi care vor veni pe piaţă. Sper ca în următorii 10 ani să dezvoltăm şi turismul leisure într-un oraş ca Bucureşti, cu peste 90 % turism de business, şi să punem accent pe turismul nostru tipic, deoarece am dubii că vom putea fi concurenţi pe destinaţii ca mare, schi, cu acelea deja bine constituite, şi la preţuri foarte abordabile.


Text: Eveline Păuna / Foto: Bogdan Dincă